John L. Flannery Türk Basınına Konuştu

17 Nisan 2018

Geçtiğimiz ay GE Küresel CEO’su John L. Flannery, Türkiye’yi ziyaret etti. Ziyaretinde Cumhurbaşkanlığı başta olmak üzere Türk iş insanları ve müşterilerle görüşen Flannery, Capital Dergisi’nin editörü Aslı Sözbilir ile de özel bir röportaj gerçekleştirdi. Flannery’nin, GE  öncelikleri, Türkiye’deki yatırımları ve liderlik konusundaki görüşlerini aktardığı röportajı detaylarını aşağıda paylaşıyoruz.  Keyifli okumalar…

Editör: Aslı Sözbilir

      • GE yıllar boyunca hem organizasyonel hem de liderlik anlamında çeşitli dönüşümlerden geçti. Sizin liderliğinizde nasıl bir dönüşüm geçirecek?

 

Bu konudan hep 3 boyutuyla bahsederim: İlki portföyümüz, diğeri şirket yönetimimizin mimarisi ya da felsefesi, üçüncüsü de aslında kültürümüz. 125 yaşında bir şirketiz. Bu pozisyona her yeni kişi geldiğinde bunun nelerin iyi gittiğine ve nelerin iyileşmesi gerektiğine bakmak için bir fırsat olduğunu düşünüyorum. Şirket tarihi yeni gerçeklere adaote olma süreçleriyle dolu.  Başlangıç noktası bu…

Portföy açısından bu işteki ilk 3 ayımı şirketi ve yaptığımız işleri daha iyi anlamaya uğraşarak, çalışanlarla ve müşterilerle tanışarak ve olan biten hakkında fikir edinmeye çalışarak geçirdim. Bundan iki ana felsefe edindim. İlki, gerçekten iyi, bir seri işimiz var. Hangi sektörde faaliyet gösteriyorsak o sektördeki şirketimiz epeyce iyi. İkincisi de şirketi 50 yıl önce nasıl yönetiyorsak hala öyle yönetiyor olduğumuz, 7-8 işi şirket merkezinden yönetmeye çalışıyoruz.

Şirket çok daha küçükken satışlarımızın çoğu ABD’de ve diğer gelişmiş piyasalardayken ve dünya daha yavaşken, dijitalleşme ve yeni rakipler yokken bu belki mümkündü. Bu işlerin her birine baktım ve hepsinin müthiş hızlı ve değişken olduğunu ve rakiplerin de çok güçlü olduğunu fark ettim. Ve günümüzün fırsatları ve tehditleriyle 7-8 şirketi bu şekilde aynı anda iyi yönetmemizin imkansız olduğu sonucuna vardım. Çok fazla yönetici emeği ve finansal yatırım gerekiyordu.

Portföy tarafında ilk yaptığım 3 işe yoğunlaşmak oldu. Biri enerji işimiz; gaz türbinlerimiz, yenilenebilir enerji işimiz, yani tüm enerji üretim ve bununla ilgili işlerimiz. İkincisi sağlık işimiz. Üçüncüsü de havacılık işimiz. Üçü de gerçekten güçlü işlerimiz, sektörlerinin liderleri ve küresel büyüme potansiyelleri de on yıllarca yüksek. Şirketin odağını bu şekilde daraltıyoruz.

 

        • Diğer iki boyutta ne gibi dönüşümler yaşanacak?

 

Dijital teknoloji dönüşümüne selefim Jeff Immelt başlamıştı, biz de devam ediyoruz. Katmanlı üretim (additive manufacturing) dediğimiz, yeni üretim yöntemlerine, açık işlere yoğunlaşıyoruz. Dönüşümün ilk adımı odağımızı bu 3 sektörde yoğunlaştırmak ve bunu dijital yazılım ve katmanlı üretimle desteklemek.

İkinci adım ise aslında şirket yönetim felsefesiyle alakalı. Son 20 yılın çoğunu ABD dışında gelişmekte olan piyasalarda, Latin Amerika’da, Asya’da çalışarak geçirdim ve şirketin aslında merkezden uzakta yönetilmesi gerektiği sonucuna vardım. Yaptığımız işlerin ağırlığı merkezden uzakta olmalı. Türkiye’de, Arjantin’de, Hindistan’da müşterilerin direkt karşısında olan çalışanlarımız önemli kararları verebilmeli.  Bu kararlar merkezden alınmamalı. Yaptığımız işleri şirketin çekim merkezi yapmaktan ve şirketin merkezini küçültmekten bahsediyorum. Üçüncü adım da kültürle alakalı. GE dürüstlük, rekabetçilik, meritokrasi, açık ortam üzerine kurulmuştur. Şirketimin kültürüyle gurur duyuyorum. Ama neyin işe yarayıp yaramadığı üzerine daha fazla zaman harcamamız gerektiğini de düşünüyorum. Bir problem gördüğünüzde bunu rahatlıkla söyleyebileceğiniz bir şirket kültürü yaratmak istiyorum. Kısaca dönüşümün 3 boyutunun bunlar olduğunu söyleyebilirim; iş portföyümüzdeki değişim, şirketi merkezden değil, kenarlardan yönetme felsefesi ve kültür.

 

          • Sizin liderliğinizde GE spesifik olarak hangi işlerden çıkacak?

 

Ben buna diğer taraftan yaklaştım; enerji, sağlık ve havacılık alanlarında derinleşmek… Şirketin geriye kalanıyla ne yapacağımız önümüze çıkacak fırsatlara bağlı olacak. Bahsettiğim üç alanın dışında kalan en büyük işimiz petrol ve gaz bölümümüz. Kısa vadede bu işimizi satmak gibi bir planımız yok.  İş iyi gidiyor, birleşme iyi gidiyor, müşterilerden gelen geribildirimler pozitif, beklediğimiz sinerjiler gerçekleşiyor. O zaten ABD’de halka açık GE’nin dışında bir şirket, yüzde 62’sine sahibiz. Bu payımızı halka arz edip etmemeyi düşüneceğiz ama bu kısa vadede yapacağımız bir şey değil. Geri kalan işlerimiz çok daha küçük işler, küçük işlerimiz için çeşitli opsiyonları değerlendiriyoruz. Satabiliriz, halka arz edebiliriz, başka şirketlerle birleştirebiliriz. Bunların hepsi iyi şirketler, sadece odaklanmamızın önemli olduğuna karar verdik.

            • Peki, şirketin organizasyon yapısında ne gibi değişiklikler olacak?

 

O bağlamda aslında hiç. Yönetim felsefem merkezi küçültmek… O açıdan yapısal değişiklikler bazı şeyleri şirketlerimize doğru yöneltmek şeklinde olacak. Bahis konusu işlerimizin yapısı konusunda çeşitli alternatiflere açık olduğumuzu daha önce söyledim. Örneğin sağlık işimizde bir halka arz olabilir mi? O alanda GE’nin yüzde 80-90’ına sahip olduğu ama halka açık bir şirket yaratabilir miyiz? Bu tip yapısal değişiklileri değerlendiriyoruz. Bu, şirketi parçaladığımız şeklinde basına yansıdı ama aslında yaptığımız bazı yapısal değişiklikler gerçekleştirmek.

 

              • Selefiniz Jeff Immelt GE’yi 2020’ye kadar bir yazılım şirketine dönüştürmekten bahsediyordu. Sizin dönüşüm çabalarınız sonunda GE nasıl bir şirket olacak?

 

Jeff, yazılımın ne kadar önemli olacağını erkenden çok iyi bir şekilde tespit etti. Özellikle de makinelerin yönetiminde yazılımın oynayabileceği roller açısından. Daha verimli olmak ve daha iyi sonuçlar almak açısından. Onun gelecek vizyonunun özüne sadığız. Stratejide bir değişiklik yok. Ana işlerimizin dışında yazılım alanında çok zaman harcıyorduk, değişiklik orada oluyor. Dijitalleşme çabalarımızı kalacağımız sektörlere ve sahip olduğumuz müşterilere yoğunlaştırıyoruz. Yani fikir aynı ama odağımız keskinleşti. Bundan 3 yıl sonra Ge neye benzeyecek diye ileriye baktığımızda havacılık, enerji ve sağlık alanlarında bir numara olduğumuzu, müşterilerimiz için en iyi sonuçları yaratacak dijital ve diğer yazılım araçlarının derin bir şekilde işimize entegre edildiğini görüyorum. Bu bir hastane ortamında artan verimlilik, yapay zekâyla teşhis, bir hava yolunun benzin kullanımının verimlileştirilmesi veya araçların arıza yapma olasılıklarının tahmininin iyileştirilmesi gibi konularda olabilir. Yani sektörlerimizde liderlik, yazılım kullanarak gittikçe daha rekabetçi hale gelmek…

 

Son olarak da katmanlı üretim konusunda çok iyimseriz. Bazıları buna 3 boyutlu baskı diyor ama ileride mal üretiminin temelden farklı bir yöntemi olacak. Bu konuya çok yatırım yapıyoruz, şu anda en çok havacılık işlerimizde kullanıyoruz. Bu yöntemi Türkiye’de devletle olan bir ortaklığımızda da kullanıyoruz. TAI bizim motorlarımızda kullandığımız bazı parçaları 3 boyutlu yazıcılarla üretmeye başladı. Bu, şu anda sahip olduğumuz teknolojik olarak en ileri motor.

Yani 3 güçlü altyapı işi, dijital teknolojileri kullanarak bu işleri olabildiğince güçlendirmek ve üretim yöntemlerimizde de gerçekten devrimsel bir değişiklik… Gittikçe daha global bir şirket olmak bizim için hala çok önemli. Şu anda satışlarımızın yüzde 40’ı ABD’de ve globalleştikçe bu oran daha da düşecek. Son olarak da ben müşterilerimizi ve pazarları takip ediyorum. Strateji hakkında düşünürken müşterilere veya pazarlara direktif vermektense hep dışarıdan içeriye doğru bakmaya çalışıyorum. Onların peşinde olmanız gerek.

 

                • Önümüzdeki 10 yılda büyüme coğrafi olarak nereden gelecek? GE odağını bu gelişmelere göre nasıl değiştirecek?

 

Gelişmiş piyasalarda sağlam bir büyüme var ve bu devam edecek. Bugün gelişmiş piyasalar çok büyük. Oraya kaynak aktarmaya devam ediyoruz ve oradaki işlerimiz iyi olmaya devam edecek. Ama şirketin gerçek büyümesi geleneksel pazarlarımız olan ABD, Avrupa ve Japonya dışından gelecek. Büyüme organizasyonumuzu ve satış kaynaklarımızı gerçekten de bu şekilde odakladık.

Afrika, Doğu Avrupa, Hindistan veya Çin gibi pazarlar için özel bazı sağlık çözümleri üretmeye çalışıyoruz. Yani gelişmekte olan piyasalar konusunda çok iyimseriz. Odaklandığımız sağlık, havacılık ve enerji alanlarına bakarsanız bunların gelişmekte olan pazarlarda geleceklerinin çok parlak olduğunu görürsünüz.

 

                  • Türkiye’nin artık çekici bir Pazar olmadığı yönündeki yorumlar hakkında ne düşünüyorsunuz?

 

Hayır, biz öyle düşünmüyoruz. ABD dâhil her ülke ekonomik dönemlerden geçer, siyasi dönemlerden geçer, jeopolitik dönemlerden geçer. Yani herhangi bir yılda herhangi bir ülkede işler iyi veya kötü olabilir. Bu Türkiye’de oldu, Hindistan’da yaşadım orada da oldu, Arjantin’de yaşadım orada da oldu. Japonya’da yaşadım oranın da kendince özgü dönemsellikleri var.

Türkiye gibi bir ülke için bizim yaptığımız 10-20 yıl sonrasına bakmak. Şu anda ülkenin altyapısına, ekonomik büyümeye ve demografiye bakmak ve 10-20 yıl sonra sağlığa, ulaşıma, enerjiye olan talebin artıp artmayacağını tahmin etmeye çalışmak. Türkiye özelinde bu soruların cevabının “evet” olduğunu kesinlikle hissediyoruz. Bir kere bu kararı verdikten sonra da ülkede kalıyor ve yatırım yapmaya devam ediyorsunuz. Bu gibi ülkelere canınız istediğinde girip canınız sıkıldığında çıkamazsınız.

Son 12 ayda burada iki proje yaptık; kamu özel sektör ortaklığı yatırımımız ve bir rüzgâr enerjisi terminali parçası fabrikası. Bunlar, dünyanın geri kalanı buraya yatırım yapmak konusunda belki hala kararsızken buraya yaptığımız iki çok ciddi yatırım. Bence hükümetler ve toplumlar, kimin işler sadece iyiyken ülkeye yatırım yaptığını kimin ise işler zorlaştığında da yatırıma devam ettiğini hatırlayacaktır. Yani Türkiye’nin çekiciliği konusundaki görüşümüzde değişiklik yok.

 

                    • Yani Türkiye ‘ ye yatırım yapmaya devam edeceksiniz. Peki spesifik olarak kısa vadede planlarınız nelerdir?

 

Kesinlikle devam edeceğiz. Çok kısa zaman önce THY’den bir Boeing 787 siparişi aldık. Daha fazla sayıda kamu-özel sektör ortaklığı projesi yapmak istiyoruz. Sağlık ekipmanı üretimimizi daha fazla yerelleştirmek istiyoruz. Enerji tarafında hızla büyümek istiyoruz. Daha fazla sayıda yenilenebilir enerji projesi yapmak istiyoruz, yani her işimizde ticari aktivitemiz ve yatırımlarımız artıyor ve ayrıca yerelleştirme yatırımlarımız da artıyor. Burada kalıcı olmak istiyoruz. Bunu yapmanın bir koşulu da yerel ortaklıklar kurmak ve üretimi yerelleştirmek.

“TÜRKİYE’DE GİTTİKÇE DAHA ÇOK İŞ YAPACAĞIZ”

 

HÜKÜMET FAKTÖRÜ

Düşünme tarzımız sıklıkla bir ülkenin ya da bir hükümetin düşünme tarzının yansıması şeklinde oluyor. Türk hükümeti enerjide büyümek konusunda çok açık, yapıcı ve yönlendirici… Yerel kapasiteyi artırmak ve daha fazla yenilenebilir enerji üretmek istiyoruz diyorlar. Sağlık konusunda çok ilericiler, daha iyi sağlık hizmetleri istiyoruz, daha fazla insanın sağlık hizmetlerine ulaşmasını istiyoruz diyorlar. Bunu sağlamak için kamu-özel sektör yapıları yaratmak konusunda çok iyiler.

GÜÇLÜ UYUM

Türkiye’deki kamu-özel sektör ortaklığı yapılarının ciddi şekilde parçasıyız. Havacılıkta da keza öyle… Türkiye bizim odaklandığımız alanlara çok iyi bir şekilde uyuyor. Bir pazara baktığımda 3 şeye dikkat ederim; biri makro ortam, diğeri müşteriler ve sonuncusu da pazardaki insan kaynağı ve kalitesi. Türkiye’de bu 3 konuya da güvenebiliyoruz. Hükümet sağlık, enerji ve havacılık konusunda gitmek istediği yeri çok iyi biliyor. Hükümette güçlü bir makro vizyon ve güçlü bir siyasi konsensüs olduğunu görüyoruz.

MÜŞTERİ KALİTESİ

Dünyanın her yerinde, 180 ülkede, müşterilerle görüşüyorum. Türkiye’deki müşterilerimizin kalitesi beni her zaman çok etkilemiştir. Tük yöneticilerin düzeyi, inovasyon, girişimcilik , iş yapma disiplini, global arenada hareket ederkenki güvenleri dünyada gördüğüm en güçlü örneklerden. Bunun aynısını iş gücü kaynağı ve kalitesi için de söyleyebilirim. Bizim buradaki şirketimize bakarsanız çok güçlü ve çeşitli takımlarımız var. Türkiye konusunda iyimseriz çünkü pazarı seviyoruz, müşteriler üst düzey ve burada ulaşabildiğimiz insan kaynağı müthiş. Yani burada gittikçe daha çok iş yapacağız.

 

LİDERLERE “SONSUZ BÜYÜME” TÜYOLARI

 

MÜŞTERİ ODAKLILIK

Karmaşık bir yapıyı yönetmeye çalışan bir lidere ilk tavsiyem şu olur: Bunu yapman imkansız. Önemli olan şeyler takım, kültür ve müşteri odaklı bir bakıl açısıdır. Müşteri Kuzey Yıldızı’dır, yaptığımız her şey müşterinin iyi bir sonuç almasını desteklemeye yönelik olmalı, 330 bin çalışanımızın her birine her gün neler yapması gerektiğini söylememin imkanı yok. O nedenle müşteriye odaklanın diyorum, müşteri için ne iyiyse doğru cevap odur.

SAĞLAM KÜLTÜR

İkincisi de içinde beraber çalıştığımız kültürle alakalı. Sorunlar ortaya çıkmalı ve halledilmeli, karmaşık bir yapının içinde gömülü kalmamalı. Bunu başarabildiğimizde başarılıyız, başaramadığımızda ise problemlerimiz var demektir. Son olarak, takımlara çalışan liderlere sadece tek bir tavsiye verecek olsaydım onlara en önemli şeyin takım olduğunu söylerdim. En iyi takıma sahip olmalı, en iyi çalışanları geliştirmelisiniz, takımınız her geçen sene daha da iyi olmalı.

MÜTHİŞ TAKIMLAR

Bu insanlar için büyük bir değişiklik çünkü aslında kendi kendinize yaşayarak büyüyorsunuz. Derslerine çalış, iyi notlar al, iyi notlar alırsan iyi bir üniversiteye girersin. İyi bir üniversiteye girersen iyi bir iş bulursun. İlk birkaç yıl her şey sizin nasıl bir performans gösterdiğinizle alakalıdır. Sonra bir noktada işler çok büyük ve karmaşık bir hale gelir ve siz de ancak takımınız ne kadar iyiyse o kadar iyi olabilirsiniz. Yani müşteri odaklılık, iyi açık bir kültür, müthiş takımlar… Bunlarla işinizi sonsuza kadar büyütebilirsiniz.

 

 

Yorumlar

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir