GE Türbin Fabrikasının Verimini Artıran Yalın Üretim

20 Temmuz 2020

Güney Carolina Greenville’deki GE Gas Power, son 50 yıldır, aynı bulunduğu şehir gibi inişli çıkışlı deneyimler yaşıyor. Yaklaşık 200 yıl önce Reedy Nehri’nde kurulan Greenville’in şehir merkezi, Güney misafirperverliğinin en güzel örneklerinden biri ve tekstil üretiminin merkeziydi. 1970’lere gelindiğinde ise bir dönüşüm yaşadı; fabrikalar kapandı, oteller kepenklerini indirdi ve tramvaylar durduruldu.

20 yıl önce şehrin sakinleri ve iş dünyası liderleri bir araya gelip işleri değiştirmeye başladılar. Greenville Reedy’deki dört şeritli bir otobanı yıkıp nehri güzel bir parkla çevrelediler ve şehrin cazibe merkezlerinin çoğunu restore ettiler.

Herkes için durum aynı değildi tabii. Bir yandan, 2017’de Vouge dergisi, yeniden canlanan kasabanın gelişen gıda sektörünü tanıtırken bir yandan GE tesisinin mühendisleri kendi gerilemeleriyle yüzleştiler. 

Müzik Durduğu Zaman

GE, elektrik üretiminde doğalgaz yakan büyük türbinler üretmek için 1969 yılında Greenville’e taşındı. Bu uzmanlık gerektiren bir iş. Kullanılan makinelerin ağırlığı 450 tona çıkabiliyor; aynı zamanda hassas iç parçaların saat gibi birbirine uyumlu olması gerekiyor. Tesis, kuruluşundan 2015 yılına kadar geçen sürede 140 bin metrekareye ulaşıyor. 2016 yılında ise GE’nin en yeni türbin sınıfı, verimlilikte Guinness rekoru sertifikası kazanıyor; ancak yeni türbinlere olan talep bir yıl sonra durduğunda, kullanılamayacak milyonlarca yüksek teknoloji ürünü tesisin elinde kalıyor. GE Gas Power’in özel projeler ve girişimlerden sorumlu yöneticisi Jon Boucher, sonucu “Bu parayı daha fazla inovasyona yatırabilirdik” şeklinde özetliyor.

Döngüsel gerilemeler her zaman piyasaları etkilese de GE başka bir sıkıntıyla karşılaşıyor. O zamanlar GE terminolojisinde “HA” olarak adlandırılan, rekor kıran gaz türbinlerinin her birini yapmak bir buçuk yıldan fazla sürüyor. Türbinlere giren bileşenlerin birçoğu son derece spesifik olduğundan ve dünyadaki sadece birkaç tedarikçi bunları üretebildiğinden, GE, gerekli parçaları önceden sipariş etmek zorunda kalıyor. Boucher bu durumu, “Türbin siparişi tahminine dayanarak malzemeler ve bileşenler için satın alma siparişleri düzenliyorduk. Pek çok defa, azalan pazarda gerçek talebin oluşmadığı durumlarla karşı karşıya kaldık” şeklinde açıklıyor. Parçaların çoğu, belirli müşteri gereksinimlerine göre üretildiği için tekrar kullanılamıyor ve eski envanter olarak sayılıyorlar. 

İsraf Etmemek

Sürekli iyileştirme sistemi olan yalın üretim, Amerikalı mühendis ve istatistikçi W. Edwards Deming’in fikirlerini temel alıyor. Deming’in teorisi; Toyota Üretim Sistemi’nin temeli olarak görülen, Toyota mühendisi Taiichi Ohno‘nun, üretim verimliliğini artırmaya, atıkları azaltmaya ve daha az kaynakla daha fazla değer yaratmaya odaklanan yönetim ilkelerine dayanıyor. “Dünyayı Değiştiren Makine” adlı kitabın yazarı olan ve bu hareketin öncüsü haline gelen araştırmacı James Womack liderliğindeki bir Massachusetts Teknoloji Enstitüsü ekibi tarafından bulunan “yalın üretim” ismi tüm dünyaya yayılıyor.

Yalın üretim, GE’nin geri dönüşünün merkezinde yer alıyor. GE’nin Başkanı ve CEO’su Larry Culp, Şubat ayında hissedarlara yazdığı mektubunda “GE‘de iş yapma şeklimizi her gün baştan aşağıya değiştiriyoruz” diyor. 

Düzenleme Takımı

Boucher ve takımının dönüşüme başladığı yer: Üretim bölümü. Yıllar geçtikçe ve Greenville fabrikası büyüdükçe, GE yeni makinelere yer açmaya devam ediyor. Boucher, eskiden düzenleme yapmadıklarından, kullanılmayan makinelerin binadan hiç ayrılmadığından bahsediyor.

Sonuç olarak yöneticiler, makinelerin her bir parçasının ne kadar uzağa taşınması gerektiğini düşünmeden zaman çizelgesi yapıyordu. Sıkışıklığı çözmenin bir yolu aranırken “kova” adı verilen bir anahtar parçanın, makinelerin yanında yığıldığı ve işleri diğerlerinden daha da yavaşlattığı fark edildi. Hareketli türbin kanadı adı verilen çelik bıçak, türbinin sıcak bölümüne girerek ve rotoru döndürüyor. Boucher “Hareketli türbin kanadı, türbinin kalbidir ve bu kritik bir işlemdir” diyor.

Üretim Hattının Modeli

Boucher ve Greenville liderlik ekibi, gözlemlerle dolu not defterlerini yanlarına alarak yakındaki bir idari binaya taşınıyor, oradaki büyük ve boş olan bir katı devralıyor. Birkaç düzine katlanır masa ve siyah plastikten 3D basılmış minyatür makinelerle tamamlanmış büyük fabrikanın, ölçeklendirilmiş modeline bir platform oluşturmak için bir araya geliyorlar. Sonrasında, fabrikada hareketli türbin kanadının yolculuğunu gözlemlemeye başlıyorlar. Bunun için yol boyunca ipler kullanıyorlar. 

Hareketli türbin kanadının yolculuğunu iplerle izliyorlar; ipler yumaktan çözülüyor ve her tarafa dolanıp daha önce geçtiği yerlerden geçiyor. Ekip, parçanın işleme sürecini tamamlamak için tesisin içinde 4 kilometreden fazla yol aldığını ve bu yolculuğun 85 gün sürdüğünü hesaplıyor. Boucher bu görüntüyü büyük bir kasedeki spagetti’ye benzetiyor. Gören herkesin yüzünde aynı şaşkınlık ifadesinin olduğunu ve bunu düzeltmeleri gerektiğini anladıklarını söylüyor.

Grubun tek bulgusu, bu yolculuğun uzunluğu ve süresi olmuyor. Ayrıca, makine operatörlerinin oldukça ağır ve inatçı bir pervane kanadına benzeyen her hareketli türbin kanadını kaldırmak zorunda olduklarını keşfediyor. Fulton, işin kolay yolunu bulduklarını ve ilk ürün için bir buldozer kullanmak zorunda kaldıklarını söylüyor.

Yalın Üretimin ABC’si

Ekip, hareketli türbin kanadı için bir değer akışı haritası oluşturuyor ve “spagetti”yi çözmeye başlıyor. Boucher, Yalın yönetim, “Nereye değer kattığınızı ve sistemde atık olup olmadığını görmenizi sağlıyor. Bize gerçekten ne üzerinde çalışmamız gerektiğini ve hangi fırsatlara sahip olduğumuzu anlamamıza dair fikir verdi” diyor.

Ortaya çıkan ilk şey, hareketli türbin kanatlarının fabrikanın içinden geçerek üretimin çeşitli aşamalarında birikmesi oluyor. Boucher bu ilk bileşen için binlerce parçaya -fabrikadaki makinelerde kuyruğa sebep olan parçalar- sahip olduklarını söylüyor.

Ekip, hareketli türbin kanadının yolculuğunda oluşacak tıkanıklıkları önlemek için atölyeyi kalabalıklaştıran makineleri kümelere ayırıyor. Daha fazla katlanır masa kullanarak, temel makineleri kaldıran ve onları daha küçük, özel makinelerle değiştiren yeni bir hat modeli oluşturuyor. Sonuç olarak, işçiler artık üretimi bozuk bir makineden iyi bir makineye aktaramıyorlar ve sorunu düzeltmek zorunda kalıyorlar. Boucher, hattın amacının sorunları keşfetmek olduğunu belirtiyor ve “Bu zorlayıcı bir işlev. Bir hattınız olduğunda, parça tasarım yoluyla A’dan B’ye C’ye gidecektir. Gidecek başka bir yeri yok. Hareket etmeye devam etmeli ” şeklinde açıklıyor.

Sonra, yeni hattın akışının hızını (yalın jargonda “takt zamanı”) belirlediler. Terim, her bir adımı tamamlamak için geçen süreyi tanımlıyor. Boucher bunu, hattın kalbi ve çizginin üretmesi gereken ritim olarak tanımlıyor. Eğer ritim yavaşlar ya da durursa, operatörler bir problem olduğunu anlıyorlar.

Öne Çıkmak

Ekip makineleri tesisin dışına taşımak, beton temellerini kaya matkabıyla kazmak ve yeni hattı yerleştirmek için 11 hafta harcadı. Tüm bunlar tamamlanınca, hareketli türbin kanadının dolaşacağı mesafeyi 4 kilometreden 50 metreye kadar kısaltmayı başardılar. Ayrıca işlenmesi için gereken süreyi %42 oranında düşürdüler.

Bu, tesisteki herkese yalın sistemin dönüştürücü gücünü gösteren önemli ve erken gelen bir zaferdi; ancak yöneticisi ayrıldıktan sonra yerine yeni birisi geçmeyince, fabrikadaki çoğunluk eski sistemle çalışmaya devam etti. İşte o zaman John Kenney ortaya çıktı.

Kenney, GE’deki kariyerine 2000 yılında Greenville’de genç bir mühendis olarak başladı. Ardından Duluth, Georgia ve Bangor, Maine’deki GE fabrikalarında kariyerine devam etti ve 2015 yılında küresel tedarik lideri olarak Greenville’e geri döndü. 2019’da GE, Greenville’deki fabrikasına yeni bir yönetici ararken öne çıktı. Kenney “Burada pek çok harika insan var ve Greenville’in doğru yönde ilerlemesine yardımcı olabileceğimi hissettim” diyor. “Greenville’in iyi bir dönüşüm geçireceğini biliyordum ve bunun bir parçası olmak için öne çıktım” diyerek yönetime geçme sürecini anlatıyor.

Fabrikadaki işler hala zorluydu ve esneklik üretimin önüne geçmişti. Tüm GE birimi hala kendi ayakları üzerinde durmaya çalışırken insanlar ayrılıyordu ve ortama endişe hakimdi. Kenney’nin başa geçtikten sonra yaptığı ilk şey, yalın üretime devam etmek oldu. Kendisi bu dönemi, “Denge kurmaya ve yalın üretimi devam ettirecek bir ortam yaratmaya çalışarak geçirdim” diye anlatıyor. 

Farkı Görmek

Boucher ve yalın üretim uzmanlarından oluşan ekibiyle ortaklık yapan Kenney, yöneticilerin ve çalışanların yeni yaklaşıma alışması için yalın üretim egzersizleri düzenlemeye başladı.

Kenney “Yalın üretim uzmanı değilim ama oldukça mantıklı buluyorum ve kolayca adapte olarak avantajlarını görebileceğimizi düşünüyorum” diyor.

Boucher’ın koçluğunda, çalışanlar hareketli türbin kanadı için ilk “model” hattını kullanmaya başladılar ve yalın üretimin faydalarını gördüler. Kenney, “Jon, atıkları elden çıkarmaktan yeni bir hat kurmaya kadar ekibin farklı düşünmesine yardımcı oluyor. O sadece burada değil, başka yerlerde de yalın üretimin başarısının arkasındaki kişi” diyor.

Egzersizler Grenville’deki çalışanlarla başladı, ardından diğer GE tesislerinden ziyaretçilere de açıldı. Geçen bahar, bir tanesine GE’nin CEO’su Culp da katıldı. Bu deneyiminin ardından GE çalışanlarına bir e-posta yolladı ve uygulamalı öğrenmenin en iyi yöntem olduğundan bahsetti. Culp, e-postasında “Bugün bunu kaç kere duyduğumu unuttum; üretim gurusu olmasanız bile böyle bir deneyim, yalın temellerini gerçekten benimsemenin en iyi yoludur. Yorucu ama derinlemesine öğrenmenizi sağlıyor, üstelik eğlenceli de. Böyle bir deneyim yaşarsanız, unutmanız mümkün değildir” diyor.

Kenney ve Greenville çalışanları grup olarak, diğer GE tesislerini ziyaret ediyorlar ve deneyimlerini aktarıyorlar. Kenney, bu ziyaretlerin amacını “Diğer kişilerin nasıl çalıştığını görmek herkesin ufkunu genişletmeye yardımcı olur” sözleriyle açıklıyor.

Boucher ise “Pek çok kişi, neden yalın hatlar kurmak ya da atölyeyi yeniden yapmak için fabrikadan tesise giden küçük bir ekip olmadığını merak ediyor olabilir” diyor. “Bunun nedeni, yalın kültürüne bağlı olmanız gerekliliğidir. Çalışanların olayları aynı şekilde görmeleri gerekiyor” diyor.

Destek Vermek

Destek personeli olarak bilinen Greenville tesis yöneticileri, üretime katılmak için masalarını atölyeye taşıdılar. Operatörlere daha yakın olarak, hatlar durduğunda onlara yardımcı olmayı amaçladılar. Operatörler, atölyedeki kimsenin süreci Boucher ve yöneticilerden daha iyi bilmediğini söylüyor.

GE’nin Operasyon Yönetimi Liderlik Programı’nda mühendis olan Nathalie Deney, yalın üretim hatlarından sorumlu olarak Greenville’de rotasyon yapıyor. Masası bir hattın bitiminde yer alıyor ve işçilerin her vardiya başında ve sonunda sorunları tartıştığı bir beyaz tahtanın yanında duruyor. Deney, üretim hattına olan yakınlığın, moralin yanı sıra üretime de yardımcı olduğunu söylüyor. Sistemin faydalarını, “Bir sorun ortaya çıkarsa ve çözülmezse, insanlar sadece şikayetçi veya ilgisiz olurlar. Yalın üretimle ilgili bir sorun ortaya çıktığında ve ekip anında çözümünü görebildiğinde, iyileştirme için daha fazla öneri gelir ” sözleriyle ifade ediyor.

Deney’in üretim hattında makinist olan Matt Ferguson da Deney’in söylediklerini onaylıyor. Çoğu insanın yardım almadan önce sorunun ne olduğunu bile anlamadığından bahsediyor. Şimdi onlara destek olan insanlar ile birlikte operatörlerin çok daha kolay çalıştığını söylüyor.

1600 Kilometrelik Yolculuk

Yalın üretim kulağa sihirliymiş gibi gelebilir çünkü bu yaklaşım Greenville fabrikasının; kaliteyi ve verimliliği artırmasını, envanteri azaltmasını ve kimseyi gözden çıkarmak zorunda kalmadan iş gücü yaratmasını sağladı.

Kenney ve ekibi tesisin içine 10 tane üretim hattı kurdular ve daha fazlasını hazır ettiler. Modeli yerleştirmek 11 hafta sürdü ama şimdi sadece 3,5 hafta içinde yeni bir hat kurulabiliyor. COVID-19 salgını bile Greenville’deki yalın üretim dönüşümünü durdurmadı. Fabrika gerekli çalışmalar nedeniyle açık kaldı ve yalın üretim egzersizlerine liderlik etmeye devam etti. Hatta yalın üretimin prensiplerini lokal pandemi yönetiminde de kullandılar. Örneğin; her çalışanın ateşinin kontrolü yapıldı. Yalın üretimin sürekli iyileştirme zihniyeti, fabrikanın ABD’deki ilk üretim tesislerinden biri haline gelmesine yardımcı oldu. 

Yapılan iyileştirmeler, HA türbininin üretim ve yönetim süresini bir buçuk yıldan 40 haftadan daha kısa bir süreye düşürerek tamamlanmasını sağladı. Neredeyse yarı yarıya düşen bu süreye tedarikçilerden parçaların sağlanması da dahil. Envanter seviyesinin yarıya düşürülmesi, işletmeye yüz milyonlarca dolarlık tasarruf sağlıyor. Fabrika, 2020 yılının sonunda türbin siparişinden nakliyeye kadar geçen hafta sayısını %25 azaltmış olmayı hedefliyor.

Eski makineleri fabrikadan çıkarmak ve verimsiz kümeleri dağıtmak, 30.000 metrekare daha eklenecek şekilde 15.000 metrekare serbest fabrika alanı açtı. Fabrika yöneticileri bu alanı daha kazançlı hizmet sağlamak ve şirket içinde onarım çalışmaları yapmak için kullanmak istiyor.

Kenney ise fabrikanın daha yeni başladığını söylüyor. Yalın üretim için büyük planları var; inovasyon, üretim ve hizmetler için olduğu kadar pazarda kazanç sağlamak için de “kolaylaştırıcı” olduğunu düşünüyor. “Üretim katında her şeyin mükemmel olduğunu söyleyemem ama moralin çok daha iyi olduğunu söyleyebilirim” diyor. Takım, yönetim şeklini anladığında; 1600 kilometrelik yolculuğa rağmen tüm duyguların, atmosferin ve kültürün çok daha iyi olduğunu söylüyor.

Yorumlar

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir